先是萬里通和平安付的合并，再是陸金所和平安普惠的整合，發生在平安集團內部各大互聯網金融板塊身上的變化讓人眼花繚亂。該集團總經理任匯川于近日接受《第一財經日報》采訪時稱：“平安決定做的事情，在大方向上必然是堅定的，但是戰術上是靈活的。總體來說，平安的很多互聯網金融業務已經實現了當初開發這些產品時定下的目標，諸如更好的獲客、更好的客戶黏性、更準確的風險定價等。另外，從財務的角度來講，戰略投資者的進入、公司估值的提升，甚至不排除上市計劃，也都能證明平安集團的互聯網金融戰略和各子公司價值。”
第一財經日報：我想知道的是，平安要推某個互聯網金融產品的時候，是怎么判定這個產品是市場所需要的？因為可能在市場上已經存在了比較多的相似產品，甚至其中有些目前看來已是非常成功的產品。
任匯川：互聯網金融的做法和傳統金融有非常大的不一樣。傳統金融行業形態是相對固定的，所以我們在制訂出戰略戰術之后，剩下要做的更多的是堅定執行既定方針，但是在互聯網金融業務上，我們不能這么做，于是我們要用“萬馬齊奔”的做法來做，讓更多的產品有機會冒出來，同時也有能力承受試錯。
陸金所成立當初，是因為我們看到國內有大量的資產是不能被交易的，所以我們就想做一些嘗試，這個就是我所說的“大方向”。這個“大方向”一旦定下來就是不會變的，但你也注意到了，我們在實際操作過程中還是進行了很多的嘗試和變化?，F在我們做的“壹錢包”也是這樣，我們是想讓大家更方便地理財、更方便地做和資金流動有關的事情，這個就是“大方向”。
互聯網背景的人和傳統金融出身的人，在思維方式上存在挺大差異，尤其在提升客戶體驗、了解客戶痛點上，互聯網背景的人才有很多方面是值得學習的。
日報：現在“平安系”的APP數量有很多，可能接近50個了，這些APP未來的發展方向是什么？
任匯川：這么多的APP其實可以分為兩類，一類是我們的傳統金融業務部門通過APP工具來讓客戶更方便地辦理自己所需要的業務，第二類是我們打造的平臺和場景化的應用。對于第二類APP，我們采用的策略是“賽馬制”，和傳統金融業務一樣，都會有考核機制，以結果論英雄，優勝劣汰。與此同時，也應該看到，在這第二類APP中，我們也有一些產品已經做得非常優秀了，比如平安付和萬里通整合之后的“壹錢包”，我們在C端會把兩家公司原有的應用整合在一個產品里，在內部叫做“一包一卡”，“包”指的就是“壹錢包”，“卡”則指的是“花漾卡”。通過“一包一卡”實現了對線上線下支付場景、理財、保障等的全覆蓋。壹錢包后續還會接入萬里通積分，實現錢包里有現金也有積分，提供更多選擇。
事實上，在平安內部，不光是互聯網金融產品，就是連傳統金融業務也都是要求優勝劣汰。早在三年前，我們新的五年規劃中有12個字，即“合理增長、優化結構、部署未來”。“增長”前面的“合理”是那時候加進去的。你肯定也注意到，之前平安一直都是高速增長，這對業務質量的要求也越來越高，于是“優化結構”第一次被放進了規劃當中。所謂的“優化結構”，簡單地說，就是我們不僅要做加法，也還要做減法。平安一直都保持著比較高的危機感，所以在我們內部競爭和淘汰的壓力是很大的。
互聯網業務板塊的產品規劃，不一定非要等到認為各種時機都完全成熟的時候再去做，而是需要去“跑”和試錯。
日報：陸金所、眾安保險、平安好醫生已經完成或者正在引入戰略投資者，那么在集團內部是如何判斷一個互聯網子公司已經發展到了“恰當時機”呢？
任匯川：這在集團旗下各業務子公司發展過程中，其實不可能有一個絕對的一成不變的模型和量化標準。有些相通的地方倒是可以說的，首先要看的是，根據這個子公司本身的資本需求和價值增長之間的關系，來判斷是我們自己繼續投入資金來支持其發展，還是用戰略投資者的資金和戰略投資者一起來發展這個公司；第二個是要看這個子公司有沒有上市的考慮，那么這時候它的發展速度就成為了一個很關鍵的指標。
但不管怎樣，我們都需要對投資者負責，也要讓投資者明白，融資不是我們做某個業務的目標，而是這個業務的另一個新的開端，要讓投資者看到賺錢的可能，讓他們覺得，在他們來了之后，這個公司業務還能更快速發展。這些其實不但適用于陸金所這種已經比較成規模的企業上，也適用于“壹錢包”這樣比較新的公司。
